本字幕由TME AI技术生成 第一章数字化转型 华为的战略选择 近二十年来 中国的互联网 尤其是消费互联网走在了世界前列 从线下走向线上 数字技术通过消费互联网极大的改变了商品流通环节及相关价值分配的格局 但大多数传统企业里 真正创造价值的研发 制造等环节尚未发生质的变化 随着五g 云计算 IAI等先进技术进入各行各业 互联网连接的对象从几十亿的人进一步扩大到百亿 千亿的物 万物互联初见雏形 数字技术改变千行百业的时代已经到来 如图一杠一所示 图一杠一产业发展趋势 农业经济以土地为生产资料 工业经济以石油和各类矿产为生产资料 数字经济则以数据为生产资料 数字化转型以ICT平台为生产工具 以数据为生产资料 以服务为产品 不仅能为企业的传统业务赋予新动能 也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会 正是看到了数字化带来的全新机遇和挑战 二零一六年 华为在变革规划中明确提出把数字化转型作为华为变革的唯一主题 启动了一系列变革项目 就此拉开了数字化转型的序幕 数字化转型可以解决什么项题 转型过程中会面临哪些挑战 在实践中有哪些经验教训 会给企业带来哪些变化 五年多过去了 作为一家典型的非数字原生企业 华为在这些问题上积累了一些实践经验 希望能和大家一起分享一点一 数字化转型是企业的必答题 数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式 以客户为中心 以数据为驱动 打破传统的组织效能边界和行业边界 提升企业竞争力 为企业创造新价值的过程部分 率先开展数字化转型的企业将获得前所未有的产品竞争力 客户满意度和把握新机会的能力 从而在竞争中取得绝对优势 挤压那些尚未开展数字化转型的企业的市场份额和生存空间 只有勇于变革 积极开展数字化转型的企业 才能更好的活下去 幺点幺点幺 解决时代难题 鲍沫尔成本病 第三次工业革命以来 企业通过引入大量装备 先进机器和流水线等 极大的提升了生产效率 但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升 这就是通常所说的报沫尔成本病 比如人力资源 销售管理 质量与运营 财务等部门 他们的工作并不像生产制造那样 通过机器的升级就能立即释放效率 事实上 很多时候 随着公司规模的扩大 流程和组织反而会越来越复杂 负责拉通对齐的协调人员会越来越多 最终使企业运营成本增加 市场响应能力迟钝 竞争力逐步丧失 随着数字时代的到来 数字化平台能够从根本上解决以上问题 如图一杠二所示 图 一杠二 根治报莫尔成本并提升企业效率 数字化平台通过作业及记录 记录及数据的方式 能给企业带来很多好处 比如使得企业对广泛分布的业务的态势感知能力大幅加强 成本大幅降低 通过让不同层级 不同部门实时看到相同的信息 减少沟通成本 加快响应速度 通过规则数字化等手段 使确定性业务由系统自动处理 通过对异常情况的判定与实时预警 让监管更加有的放矢 以上由数字化平台带来的种种变化 最终会通过对业务流程的重构 打破传统组织的效能边界 让企业内部运作更加高效扁平 降低运营成本 提升运营质量 幺点 幺点二 为tob客户带来toc体验 tob行业客户正面临异常体验变革 为什么在电商平台上购买一支几元钱的铅笔能做到全流程可视 而企业之间上千万元的交易履行状态 却要客户通过邮件 电话来反复跟催 互联网企业在面向消费者的toc行业中 对用户体验有极致的追求 体验变流量 流量变收入是其长见得商业模式 但在tob行业 客户体验还未成为企业观见的竞争优势 数字化转型能帮助企业实现客户的roads实按需全在线自助社交体验 让客户与企业之间从联合创新到交易旅行等所有的合作都像流水一样自然顺滑 试想一下下面几个问题 企业给客户推荐的配置 能否精准满足不同客户的差异化需求 客户的采购系统中产生了订单后 该订单能否自动流入企业的订单履行系统 每个订单的交付履行情况能否实时在线可视 客户购买产品后的使用体验和问题 能否被及时感知并主动改进 我们正在从一个供给紧缺的时代 进入一个供给过剩的时代 产品同质化越发明显 对手不断涌入 优质体验带来的优势可以帮助企业构筑真正的护城河 幺点 幺点三 构筑产业链端到端竞争优势 企业今天的成功不是未来前进的可靠向导 技术的快速进步 不断变化的行业趋势和外部环境 都对企业能力提出了全新的要求 以前只有企业之间的产品竞争 如今还存在产业链与产业链之间的生态竞争 这种形式下 打破自身边界 聚合企部资源的能力就成了企业制胜的关键 我数字化转型可帮助企业通过产业互联网 将连接的广度扩展到全产业链条的不同企业 将连接的深度覆盖到企业从交易 设计 制造到服务等的各个环节 让企业更快更灵活的响应客户需求 从而在竞争中取得优势 我们将这种影响总结为一横一纵 一圈 如图一杠三所示 图一杠三 产业互联网的一横一纵一圈 一横 打破企业边界 通过产业互联网连接企业上下游伙伴生态 实现产业增值 以纵打破IT和OToperationaltechnology运营技术边界 通过实时工业互联合协同突破传统制造效率瓶颈 实现万物互联 一圈 守护全域安全 从人员 应用 设备 网络 数据等多层次提供全域全场景安全防护 幺点 幺点四 数据成为生产要素 实现企业智能升级 在数字时代 数字化逐步成为一种新的生产模式 以数据为处理对象生产资料 以ICT平台为生产工具 以软件为载体 以服务为目的的生产过程 一方面 企业利用数字平台做深与客户的连接并获取数据 然后通过对数据进行处理和分析来进一步实别客户需求和机会 最后开发和部署新的服务 来更好的满足客户需求 从而实现数据变机会 机会变服务 服务变收入的商业循环 形成企业新的收入增长点 如图一杠四所示 图一杠四 依托数字化平台 构建新的商业循环 另一方面 连接的密度乘以计算的精度 等于数字经济的强度 通过构建全量全要素的连接 企业数据实现由过去的少量个体到全方位覆盖 由事后记录到实时感知 由只看结果到关注过程 从量变到质变的过渡 对广泛连接的数据进行汇聚建模 就能对物理世界进行更加精准的刻画 构建全新的数字世界 在数字世界中 企业使用人工智能可以以极低的成本 极快的速度对客户 产品 工艺 物流等数据进行分析 预测 仿真和迭代调优 这些结果反过来又会影响企业在物理世界中的决策和执行 数字世界与物理世界交互融合 提升的是企业的核心竞争力 提升决策质量 为管理者提供决策的依据 包括数据和建议 让决策者少犯错 提升客户满意度 数据让企业比客户更懂客户 为客户提供更加个性化的产品和服务 从卖产品转变为精准满足客户需求 优化运营 模拟物理世界的运作 调整参数和影响因子 通过数据分析和智能推演 找出最优解 并对物理世界做出调整 减少试错成本 华为研发部门在产品开发和试制 供应链的物流路径选择等场景中 都大量使用了这样的技术 主动应对风险 让企业及时感知风险 在面对风险时能快速推演 更快做出正确的响应并落实到位 可以想象 在触手可及的智能世界里 企业的每个场景 每位员工都将从中获得新的能力 挖掘新机会 创造新价值 实现企业智能升级 幺点幺点五 数字化转型必须由企业自身主导 在消费互联网时代 互联网公司通过商业模式 流量入口和数字技术优势 攻城略地 颠覆了一个又一个传统行业 在产业互联网时代 谁将主导企业的数字化转型 我们认为 企业必须主导自身的数字化转型 原因有两个 首先 在数字化转型中 数字化是手段 转型才是目的 要取得成果 企业需要将数字能力和自身业务深度融合 通过变革来落地 这个过程只能由企业自身来主导 一些企业找到互联网公司 引入云 大数据平台这些技术手段 就认为是做了数字化转型 其实这可能是走入了误区 错把手段当成了目的 其次 在这个大浪淘沙的过程中 除了业内的竞争对手 传统企业还将面对跨界的互联网企业 互联网企业也要获取产业能力 尝试颠覆式创新 双方正在进行一场速度的比拼 如图一杠五所示 将核心竞争力的构建假手他人 既不可行 也不该行 图一杠五 传统企业与互联网企业的竞争 在数字化转型浪潮中 优秀的企业能够抢占先机 通过与ICT企业合作 引入数字技术 重构自己在研发 制造 供应 服务等诸多方面的核心能力 更好的面对未来全球化的竞争 同时 他们也通过自身在数字化转型方面的探索和能力沉淀 创造新的产品 服务和商业模式 找到新的增长空间 不能及时完成转型去引领和适应这场变化的企业 要么会与本领域首先觉醒的对手拉开差距 要么会被跨界的对手颠覆 最终必将被时代淘汰 一点二 数字化转型是一场全新变革 越来越多的企业家和CIO认识到 数字化转型不是简单的上线一个IT系统 而是一场变革 如同第三次工业革命中机器取代人一样 数字化能帮助企业减少人拉肩扛的情况 提升决策质量 进而极大提升企业的生产力 在华为看来 数字化转型之所以是变革 在于其改变的不仅仅是生产力 还包括企业内部和企业之间的生产关系 数字化转型影响的也不仅仅是作业人员 还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级 其影响的深度和广度远大于机器取代人 幺点二点幺 打破企业内的组织层级 基于清洁实时数据的数字化运营 能帮助企业的不同层级同时看到相同的信息 从而使得组织更加扁平化 但是以华为为例 有数以千计的员工在负责上传下达和各种数据的统计 从项目组到总部的金字塔型组织更是多达五到七层 这些运营体系保证了公司的稳定运行 当原有的层级被打破时 当越级汇报和越级指挥成为常态时 我们会变得更加高效 还是更加混乱 我们认为 只有认识到数字化带来的企业内生产关系的变化 设计好未来的企业运营模式 重新定义总部区域和一线项目组的关系 才能让数字化成为缩短决策链条 提升运营效率的推进器 如图一杠六所示 图一杠六 数字化对组织的影响 幺点二点二 重新定义甲方和乙方的关系 企业之间传统的合作关系是采购方与供应商的买卖关系 也就是常说的甲方和乙方的关系 客户需求的差异化和企业间分工的精细化 让单一企业的产品越来越难以满足客户的痛点需求 因此 在产品的竞争上 我们看到越来越多场景解决方案间的竞争 而企业之间的竞争也随之转向不同企业组成的生态链的竞争 不同企业该如何通过数字化打破企业之间的边界 让企业间的合作不再局限于甲方和乙方 从共享能力 共用平台 共创价值到分享收益 企业成为共生共赢的生态伙伴 他们在价值创造中的关系也将被重新定义 电商平台甲方自身并没有工厂 也不采购任何厂家的产品 只是为千万家工厂和商家乙方提供数字服务 但却是线上商业帝国真正的掌控者 我们认为 在数字技术的赋能下 传统行业的企业间的合作关系也会发生巨大的变化 餐饮行业如火如荼的中央厨房就是一个例子 幺点二点三 融合业务与it能力 传统信息化建设方式是业务部门提需求 IT部门负责实现 为了决策一个需求该不该做 通常要经过大量的沟通 业务抱怨IT慢贵男 IT反过来抱怨业务讲不清需求 朝令夕改 这样的情况在很多企业司空见惯 信息时代的记录系统相对还算稳定 数字时代的IT因为与业务的结合更加紧密 所以变化也更快 以华为的供应链为例 当前所有的仓储物流都极大依赖于IT系统 小到供应路径的选择 小到仓库库位的摆放 都是算法决定的 嗯 这样 每一次IT系统的调优都会给业务带来直接影响 反过来 业务的任何变化也都要通过IT系统调整来快速落地 迭代速度从过去的月变成了现在的天 要应对这样的变化 我们认为 数字时代的业务设计组织和IT开发组织的融合是大势所趋 也就是业务及ITIT级业务 一个产品团队既有业务设计能力 又有开发能力 围绕业务目标快速迭代 才能做到唯快不破 这样的工作模式 从组织 人才到工作流程 都需要全新的设计 必然会打破过去业务和it的技能分工和工作习惯 幺点二点四 对准体验 效率和模式创新 数字化转型应该对准什么目标 不同于很多企业以跨界为目标 我们认为企业开展数字化转型应以使能主营业务成功为目标 也就是说 应提升客户体验和内部效率 构筑竞争优势 进而通过运营模式 商业模式的创新 为企业创造新的价值 如图一杠七所示 图一杠七 数字化转型对准三大目标 体验提升 理解客户 丰富企业与客户的触点 通过精准的方案解决客户问题 简化客户作业步骤 优化客户交易旅程 构建多渠道的一致客户体验 提升客户满意度 进一步获得营收的增长 效率提升 沿着企业主业物流开展 引入数字技术 以提升研发 生产 制造 销售 服务等作业环节的自动化水平 提升企业运营效率 通过数据实时可视和AI算法 实现数据驱动的快速精准决策 实短决策链条 提升企业决策效率和质量 模式创新 商业模式 运营模式等的创新 比如提供数字产品与服务 为企业带来新的业务增长 或从分散作业到集中共享 实现大平台支持下的精兵作战 幺点二点五 五个转变保障变革成功 从以上几点可以发现 数字化转型影响的绝不仅仅是it组织 从公司最高层到作业人员 从一线作战部队到平台职能部门 从技能要求到工作习惯 数字化都会带来全面的影响 背后更是运营模式 责任体系 权力体系的重构 因此 数字化转型要成功 企业至少需要在意识 组织 方法 文化 模式五个方面进行转变 如图一杠八所示 图一杠八 数字化转型需要实现五个转变 转变意识 数字化转型是一把手工程 不仅需要技术的投入 更需要回归业务主导 一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事 是实现业务战略的必由之路 也是数字化转型成功的第一步 转变组织 在转型过程中 业务部门与it部门应该紧密结合 组建业务与IT一体化团队 瞄准业务问题 找准转型的突破口并开展工作 彻底改变企业IT部门跟业务部门两张皮的情况 转变文化 数字化转型强调平台和共享 要求每个部门 每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功 又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功 从利己到利他 这对许多公司的文化是巨大的挑战 同时 数字化转型提倡用数据说话 强调企业数据是公司的 明确不同部门的数据在授权下可充分共享 数据成为决策的依据 转变方法 实现对象数字化 过程数字化 规则数字化是数字化转型的关键 过去开发it系统只是为了固化流程 规范业务 因此经常一个流程一个it系统 现在通过把流程中的过程数字化 业务规则数字化 业务对象数字化 不仅能实现从线下到线上的转变 还能快速按需编排 使能业务创新 转变模式 重点指IT运作模式的转变 如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式 而服务化新应用采用deveops敏捷开发模式 一点三把数字世界带入华为 在数字化转型之前 华为已经通过一系列变革项目 逐步构建起了相对完备的流程管理体系和IT系统 如图一杠九所示 图一杠九 华为变革历程 一九九八年 华为启动了it策略与规划项目 在IBM顾问的帮助下 定义了企业竞争定位 业务构想和变革愿景 并规划了十三个支撑业务构想的变革与IT项目 一九九九到二零零三年 集成产品开发AP项目 以客户需求为导向 将产品开发作为一项投资来管理 重组产品开发流程和管理体系 加快是场反应速度 提升产品质量和竞争力 一九九九到二零零四年 集成供应链ISC项目 从各自为政的供应链功能型组织转变为以客户为中心的集成供应链体系 通过供应的灵活性和快速响应能力 形成竞争优势 二零零六到二零一四年 集成财经变革IFS项目系统性提升全球财务能力 实现损益可视 风险可控 准确确认收入和现金流入加速 二零零七到二零一六年 客户关系管理CRM项目群建立了线索到回款LTC 管理客户关系MCR等流程 规范了全球销售业务 将合同 质量标准构筑在流程中 持续的流程变革和信息化建设支撑了华为公司的高速发展 我的 但随着华为业务全球化 超大规模 多业态的特点逐步突出 越来越厚重的流程 围绕功能建设的IT系统 以及被it系统割裂的数据也给企业进一步发展带来了新的问题 二零一五年以前 因为流程厚重 导致较多项目不得不在客户界面申请延期招标 一个员工出差要填六个电子流 数据科学家入职后发现获取不到数据 新生社区对流程和IT的吐槽不断 正是在这样的背景下 华为开启了自身的数字化转型之旅